Un mal manejo de la frustración puede causarla

La procrastinación: una epidemia de nuestros días

 Tomado de: http://www.societyof2000.org

La procrastinación es un complejo trastorno del comportamiento que a todo el mundo nos afecta en mayor o menor medida. Consiste en postergar de forma sistemática aquellas tareas que debemos hacer, que son cruciales para nuestro desarrollo y que son reemplazadas por otras más irrelevantes pero más placenteras de llevar a cabo. Es asumida popularmente como simple "pereza". Afecta a multitud de perfiles (el ejecutivo que aplaza una y otra vez una reunión porque la prevé conflictiva, el estudiante que aplaza indefinidamente el estudiar para sus exámenes, etc.) y cada vez más se está convirtiendo en un serio de problema que afecta a la salud psicológica de los individuos y, por ende, a la salud social de una comunidad. La procrastinación es un fenómeno que se ha descubierto de tal complejidad que resulta difícil analizarlo, por las complicaciones que presenta en identificar sus orígenes así como las muchas relaciones causa-efecto que se realimentan entre sí. Todo esto dibuja un cuadro polifacético que resulta muy complejo de analizar. En este artículo sin embargo voy a intentar al menos "darle una puntilla" al asunto, con la ayuda de algunas referencias que existen dentro de la literatura científica sobre el tema.

La procrastinación se manifiesta ante todo como una pésima gestión del tiempo. El "procrastinador" suele o bien sobrestimar el tiempo que le queda para realizar una tarea, o bien subestimar el tiempo necesario -según sus recursos propios- para realizarla. Éstos son solamente un par de los muchos autoengaños en los que el procrastinador incurre. Como veremos más adelante, una de las actitudes típicas de un perfil determinado de procrastinador es la excesiva autoconfianza., una falsa sensación de autocontrol y seguridad. Por ejemplo, imaginen que se nos da 15 días para presentar un informe. En nuestro fuero interno estamos convencidos que solo necesitaremos 5 días para hacerlo, incluso menos. En ese momento pensamos "hay tiempo de sobra, no es necesario ni siquiera empezar a hacerlo!". Y se posterga día tras otro una tarea que no solamente no nos ilusiona hacer, si no que, en cierta manera "ya hemos terminado" en nuestra mente confiada cuando ni siquiera hemos movido un dedo por ella. Al acercarse el plazo de entrega de forma peligrosa, de repente, nos damos cuenta de que no seremos capaces de cumplir con la tarea que se nos ha asignado. Entonces pensamos "No tengo esto bajo control, no tendré tiempo!!" y comenzamos a trabajar en ello de forma atropellada, con una gran carga de estrés. En ese momento aparece en escena otro autoengaño, y es el aquél de "Sólo bajo presión trabajo bien". Lógicamente, porque realmente no hay otra opción en ese punto. Frecuentemente, esta actitud y manera de proceder es típica de personas que confían mucho en sus posibilidades. Si, además, es realmente así -la persona tiene realmente esas capacidades- es posible que el final de la historia sea que aquella tarea se entregue en el plazo y con unos resultados óptimos. Esto envía un mensaje aparentemente erróneo al procrastinador ("mira que nota he sacado a fin de cuentas!") que observa como ha obtenido una recompensa a su forma estresada de trabajar; por lo que reiterará en su conducta, aunque ésta siempre le traiga ansiedad y problemas en general. Las causas o motivos que pueden llevar a una persona a padecer de procrastinación son tan diversos y complejos que resultaría muy correoso plasmarlos en un sólo artículo. Hay personas que "procrastinean" de resultas de un estado depresivo (la depresión conduce a estados de letargo). Otras en cambio son amantes del perfeccionismo, y esto las priva de empezar a realizar proyectos porque temen que no podrán hacerlo tan perfecto como ellas desean, y por lo tanto pierden la motivación. También una baja tolerancia a la frustración ayuda a "dejar las cosas de lado", por miedo a que nos desborden y por tanto por miedo a cómo nos sentiremos entonces. Otro perfil muy distinto sería el de aquellas personas muy activas que disfrutan gestando ideas, pero que no pueden finalizarlas porque enseguida se distraen generando ya la siguiente; y postergan así decenas de tareas que obviamente no tienen tiempo para completar. Y eso sólo mencionando una minúscula porción de los muchos perfiles de procrastinador que se pueden encontrar. Seguramente usted que está leyendo estas líneas se haya visto identificado en alguna de las frases de este artículo. Se habrá recordado a sí mismo leyendo el diario en la oficina con una lista de tareas por hacer, yendo a la cafetería justo en el instante en que se propuso empezar un proyecto, navegando por Internet mientras su teléfono sonaba con un cliente/jefe incómodo al otro lado llamando... etc. El hecho de que sea un mal muy extendido y que se trate de un fenómeno de por sí fascinante por su complejidad y riqueza de matices, hace que merezca la pena su estudio, tanto a nivel académico -que ya se viene realizando- como a nivel individual y colectivo.

Comprobado: Intelecto y logro están lejos de correlacionarse perfectamente…

Malcolm Gladwell: esfuerzo, genio y otras razones del éxito

Periodista de la revista The New Yorker e investigador cultural de gran repercusión, Gladwell desmenuza las razones que explican por qué algunas personas triunfan y otras no. En una cultura que celebra el talento, Gladwell se atreve a sostener que hay más esfuerzo que genio en los que llegan

Diario LA NACIÓN - ARGENTINA

NUEVA YORK
Malcolm Gladwell es el autor del libro del que todo el mundo habla, Outliers. The story of succes (cuya traducción sería algo así como "Los fuera de serie. La historia del éxito"). Ya con su best seller del año 2000, The tipping point ("El punto de inflexión"), Gladwell se había convertido en un dios del marketing que, a la vez, lograba la increíble hazaña de mantener a su público más intelectual satisfecho.

Sus artículos en The New Yorker son de lectura obligatoria en la Escuela de Negocios de Harvard; en la lista de "gurúes top de los negocios" está incluso por encima del ex presidente de la General Electric, Jack Welch, y del fundador de Virgin, Richard Branson.

Con su segundo libro, Blink, Gladwell reconfirmó su estatus icónico. Subtitulado El poder de pensar sin pensar, es una fascinante mezcla de los últimos estudios científicos sobre el poder de percepción y análisis inmediato del cerebro con historias increíbles sobre cómo éstos se aplican a la vida real.

Con Outliers , Gladwell ha vuelto a la carga. En su nuevo libro afirma que los grandes personajes del deporte, las finanzas, la música y muchos otros campos le deben tanto a su genio particular y esfuerzo como a las condiciones sociales que permitieron su despegue. Eso no es demasiado polémico. Lo que Gladwell agrega es que son las fuerzas sociales las que también explican por qué, dadas ciertas oportunidades, algunas personas van a trabajar tanto más duro para aprovecharlas. Pero Gladwell no se queda en el mero análisis de todo aquello que producen estrellas del hockey sobre hielo, multimillonarios de Internet y genios de las matemáticas o la música. Por el contrario, subrayando las ventajas escondidas, oportunidades extraordinarias y legados culturales, Gladwell llama a una reorganización de las estructuras sociales que darán -justamente a aquellos que no tienen esas ventajas, oportunidades y legados- un punto de partida más equitativo para llegar al éxito.

Oportunidades

Gladwell analiza, por ejemplo, el caso de Bill Gates, y cita una serie de estudios que han encontrado un número mágico de horas para volverse muy bueno en algo: 10 mil horas de práctica. Según Gladwell, la práctica no es algo que se hace una vez que se es bueno en algo. Es lo que se hace para volverse bueno en cualquier campo. En el caso de Bill Gates, Gladwell muestra cómo una serie de eventos afortunados le permitieron llegar con más de diez mil horas de práctica al momento en el cual abandonó sus estudios universitarios en Harvard para armar su empresa de software. Por ejemplo, Gates fue a una escuela privada con una terminal de computadoras sofisticada en un momento en el cual pocas lo tenían e Internet era incipiente. Segundo, su casa estaba cerca de la Universidad de Washington, entonces, cuando la computadora de la escuela no fue suficiente, tuvo acceso relativamente fácil a una más compleja. Así, Gladwell acumula nueve eventos que ayudaron a Gates a despegar: para cuando fundó su empresa, él había estado programando sin parar durante siete años consecutivos.

De todo esto Gladwell concluye que Gates obviamente es brillante, pero que sin aquellos golpes de suerte posiblemente no hubiera podido desarrollar su potencial como lo hizo. Quizá había otros chicos igualmente brillantes y dotados para la computación que Gates, pero que al no tener la posibilidad de juntar esas diez mil horas, no pudieron desarrollarse así. Según Gladwell, es deber del Estado nivelar eso.

¿Cómo hacerlo? Gladwell no teme proponer soluciones, aunque éstas sean controvertidas. Por ejemplo, Gladwell reflexiona sobre la alta proporción de genios matemáticos en universidades americanas que son asiáticos. Citando estudios de la Universidad de Pensilvania, Gladwell atribuye este fenómeno no a una habilidad matemática innata en los asiáticos, sino a que los chicos en muchos países de Asia están dispuestos a estudiar más cantidad de horas que sus pares occidentales, algo fundamental para rendir con los números. Esa disposición, argumenta, se debe a una herencia cultural de trabajo duro derivada, entre otras cosas, típicamente del cultivo de arroz. "Nadie que se levanta antes del amanecer durante 360 días al año deja de hacer a su familia rica", es uno de los antiguos proverbios de agricultores chinos estudiados por los historiadores que cita Gladwell.

En Occidente, en cambio, las vacaciones son parte de la cultura. Citando estudios de la universidad Johns Hopkins, Gladwell muestra que, durante el año académico, los niños de hogares pobres aprenden más que sus pares de hogares ricos, pero que, durante el período en el que no van a clases, caen dramáticamente por falta de estímulos. Una escuela de una zona marginal del Bronx realizó el experimento de aumentar en casi un 60% las horas anuales de clase. La notable mejora en el rendimiento académico permitió al 80% de estos chicos entrar en la universidad, éxito por el cual el programa ahora se está realizando por todo EE.UU. Gladwell reconoce que el tiempo libre de los chicos es para divertirse, crear y soñar. Pero considera que, si bien algo de esto se está cediendo, es para permitirles salir del círculo de pobreza y crear una sociedad más equitativa en la cual no sólo unos pocos puedan acumular esas diez mil horas de práctica que permiten despegar.

El libro, como todo lo que publica Gladwell, ha sido profundamente polémico. En una nota para The New York Times , David Brooks señaló que, aun cuando considera al determinismo social de Gladwell como "una corrección útil a la visión de la naturaleza humana basada en el homo economicus" y elogia su argumento reconociéndole una intención igualitaria, considera que "si Gladwell puede reducir a William Shakespeare a un mero producto de fuerzas sociales", comprará copias de Outliers para repartirlas en Times Square.

Gladwell jamás se inmuta por las críticas que salen a atacarlo. "Mi objetivo es lograr que la gente hable y discuta sobre el tema más que llegar a una verdad develada", es su mantra. Por otra parte, la realidad es que cada libro o artículo que publica genera un furor mediático inusitado, y que la mayor parte de las reseñas siguen siendo excepcionales.

Dos anécdotas de su vida pueden dar alguna pista sobre por qué su visión del mundo es tan distinta de la de la mayor parte de los analistas culturales norteamericanos. Para empezar, si bien sus padres eran intelectuales, Gladwell, nacido en Inglaterra en 1963, fue criado en un campo en Ontario, en una zona rural rodeada de colonias menonitas y donde su principal pasatiempo era criar un par de ovejas que cada fin de año religiosamente se carneaban; como parte de una familia muy religiosa, su principal lectura por mucho tiempo fue la Biblia, y no tuvo televisión hasta los 20 años.

Hoy Gladwell todavía prefiere nadar contra la corriente y, en plena era de Internet y siendo el emblema de persona que estudia lo último de lo último, hace la mayor parte de su investigación en la biblioteca de la Universidad de Nueva York en vez de online. Incluso ha declarado que "Google es la respuesta a un problema que no teníamos. El buscador no nos dice qué es interesante o importante. Todavía hay más en una biblioteca que lo que hay en Google".

Hijo de una jamaiquina y un inglés, todavía mantiene el look de "genio loco pero cool", con los ojos grandes eternamente sorprendidos y la ropa de adolescente que cuelga de su marco delgado. Las editoriales, cuentan en el ambiente, reciben cada año cientos de propuestas de libros que proponen un análisis "gladweliano" de la realidad, pero nadie ha logrado como él ser el elegido del gran público y, a la vez, ser respetado por los lectores más sofisticados. Sin embargo, él se niega a verse como uno de los "outliers" o personajes extraordinarios que analiza en su último libro. "Sólo soy un periodista", vuelve a insistir, aunque pocos hoy ya realmente le crean.

Juana Libedinsky
© LA NACION

Quién es

Nombre y apellido:
Malcolm Gladwell

Edad:
45

De Inglaterra a Nueva York:
Hijo de una jamaiquina y un inglés, nació en Inglaterra, pasó su infancia en un campo en Ontario, Canadá, y actualmente vive en Nueva York.

Más de 20 años de periodismo:
Graduado en Historia, fue reportero en The Washington Post entre 1987 y 1996. Desde entonces, integra el staff de The New Yorker .

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1086575

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REPENSÁNDOSE

Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Alberto López

Estrategia

Desde finales de los ’50 hasta la aparición de Henry Mintzberg a mediados de los ’70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ’80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:²

• Cumbre Estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.
• Línea Media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos.
• Núcleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios.
• Tecnoestructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.
• Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

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Y los mecanismos de coordinación:

• Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.
• Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.
• Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
• Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.
• Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.
• Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.
• Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

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En El Proceso Estratégico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.³

• La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
• La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
• La falacia de la formalización: loss procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

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Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo “afilado” que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En lel capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia³ alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales),  publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ’70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ’80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de McGill, Máster en  Management y Doctorado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y  libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill.

Referencias:

¹Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones de la revista Mercados, 2009

²La estructuración de las organizaciones de Enric Brull y María de los Ángeles Gil, 2005.

³Henry Mintzberg: !Enhorabuena, profesor! y Reflexiones sobre Planificación Estratégica de Gustavo Mata, 2008.

Otras Fuentes:

Sitio web de Henry Mintzberg.

Fuente: http://managersmagazine.com/index.php/2009/04/biografia-henry-mintzberg-y-el-proceso-estrategico/comment-page-1/#comment-47634

Martin Jacques nos cuenta muchas cosas sobre China y su futuro que podrían ser objeto de discusión, incluyendo lo siguiente: "La llegada de países como China... representa el acto más importante de democratización en los últimos 200 años ".

Trabajar con Contigencias. Marcelo Manucci presenta su nuevo libro sobre los momentos de cambio de este nuevo paisaje económico, Los capitulos abordan cómo prepararse para las bifurcaciones de la historia, sobre estos momentos de apertura, de riesgos, de oportunidades y amenazas que definen un nuevo paisaje de desarrollo.

Los altos directivos están encerrados en su propio mundo

Un estudio de Roffey Park revela que están desconectados de la realidad y de los ejecutivos de menor nivel

El instituto de liderazgo Roffey Park dio a conocer su reporte Management Agenda 2011, en el que se relata que los altos directivos del Reino Unido parecen estar encerrados en una especie de “burbuja de junta directiva” que los desconecta de la realidad y de los ejecutivos que están por debajo de ellos. Asimismo, el estudio evidencia el fuerte vínculo que hay entre el bienestar laboral de los directivos y su felicidad general.



La comunicación clara, transparente y oportuna en todos los niveles de una organización es fundamental para su buen funcionamiento, debido a que es a través de esta que pueden compartirse las perspectivas que sobre diversos asuntos tienen los distintos actores de una empresa, poniendo en común puntos de vista y buscando las estrategias más adecuadas para resolver las situaciones.

Esto debería ser así tanto en los más bajos niveles de una compañía como en los más altos, de manera que no se presenten vacíos peligrosos en el manejo y el funcionamiento de un negocio. Pero, de acuerdo con el reporte Management Agenda 2011 del instituto de liderazgo Roffey Park, las altas figuras de las juntas directivas del Reino Unido están viviendo en su propio mundo, encerradas en una burbuja.

Según los hallazgos de este estudio, en el que se entrevistaron más de 1500 directivos, los altos directivos ingleses están desconectados de la realidad, así como de los gerentes y directivos que están por debajo de su nivel. Por ejemplo, mientras 83% de los directores de junta sienten que los despidos dentro de sus organizaciones han sido bien o muy bien manejados, solo 44% de los directivos de niveles inferiores consideran lo mismo.

Junta directiva, la más positiva

La desconexión entre las percepciones de los directivos de la junta y los de rangos inferiores es evidente en diversos aspectos de las organizaciones y tiene una característica particular: de acuerdo con los hallazgos del estudio, los altos directivos tienen una visión más positiva y optimista de una serie de situaciones en comparación con la de los demás.

Estos son algunos de los ejemplos: 60% de los altos directivos se sienten más seguros en sus trabajos, en comparación con 41% de los directivos de niveles más bajos; 45% de los primeros confían más en poder encontrar trabajo en otro lugar, comparados con 32% de los segundos; 63% están más seguros de que continúan progresando profesionalmente, a diferencia de 41%; 67% son más optimistas sobre el futuro, en comparación con 48%; 59% reciben más apoyo a la hora de proponer nuevas iniciativas, comparados con 41%; 56% de los altos directivos se sienten más felices con el equilibrio entre su vida y su trabajo, en comparación con 46% de los de menor nivel; 89% son más positivos con respecto al liderazgo de su organización, a diferencia de 70%; y 77% de los primeros tienen un buen o muy buen bienestar, comparado con 55% de los segundos.

Como explica Jo Hennessy, director de investigaciones de Roffey Park, “Los hallazgos del reporte Management Agenda 2011 sugieren que muchos altos ejecutivos están viviendo en su propio mundo, que tiene un tono claramente optimista, ya que su visión positiva no está sincronizada con las preocupaciones y los retos de los directivos reportadas por los directivos que están por debajo de ellos”.

Se trata de un desbalance evidente entre lo que perciben unos y otros que es, a su vez, la base de las decisiones que toma cada uno de ellos y la base del funcionamiento de la organización.

Más felicidad, mayor compromiso laboral

Además de la desconexión entre las percepciones de los altos directivos y otros de menor nivel, el estudio de Roffey Park reveló evidencias significativas sobre el fuerte vínculo que existe entre el bienestar laboral de un directivo y su felicidad general, dándole mayor importancia a la iniciativa del gobierno británico de incluir la felicidad como uno de los indicadores nacionales.

Uno de los hallazgos en este campo fue la importancia de que los valores personales del directivo coincidan con los de la organización para la que trabaja: a mayor coincidencia, hay un mayor bienestar general y se da un sentido del propósito en el trabajo más fuerte, lo que significa que las personas son más felices trabajando en algo que tenga sentido para ellas.

Además, el estudio también encontró que hay una clara relación entre el bienestar individual y el éxito financiero y estratégico de la organización para la que trabajan, sin querer decir que no puedan existir dificultades, sino que estas sean bien manejadas.

En palabras de Hennessy, “El mensaje para los negocios es que el bienestar o la felicidad en el trabajo realmente importan: no es solo una cuestión ética, sino que tiene un impacto en los resultados finales y es un buen negocio. Los hallazgos del Management Agenda 2011 hacen eco de investigaciones previas de Roffey Park que demostraban que son las organizaciones firmemente dirigidas por sus propósitos, y no por sus accionistas, las más exitosas financieramente”.

El estudio tiene, por lo tanto, dos conclusiones fundamentales que deben ser tenidas en cuenta por las empresas: que los altos directivos están desconectados de la realidad de sus compañías y de las personas que trabajan para ellos; y que el bienestar en el trabajo y la felicidad van de la mano, influyendo significativamente en el desempeño laboral de los directivos.

Catalina Franco

Fuente:
http://www.tendencias21.net

Según Chris Anderson, de TED, el aumento de los videos en la web está catalizando un fenómeno mundial que él llama Innovación Acelerada por la Multitud: un ciclo de aprendizaje auto-abastecido que podría ser tan importante como la invención de la Imprenta. Sin embargo, para aprovechar su poder, las organizaciones necesitan adoptar una apertura radical. Y para TED, significa el comienzo de todo un capítulo nuevo...

A MODO DE INFORMACION:

Definiciones operacionales de los temas de interés:

 A los efectos de operacionalizar las variables en las mediciones que deban realizarse en los estudios empíricos de los trabajos de investigación realizados por los participantes de este blog, sean estos investigaciones de naturaleza primordialmente cuantitativa, cualitativa o cuali-cuantitativa, a continuación se propone una definición de cada uno de los temas de interés manejados en este foro. La intención no es limitar el alcance de la investigación, sino más bien darle un enfoque práctico y aplicable al trabajo, sobre todo en aquellos de alumnos de pregrado y especializaciones. Para trabajos más rigurosos como tesis doctorales, tesis de grado y trabajos de ascenso, estas definiciones sólo serán una referencia o guía para iniciar la documentación del estado del arte de cada tema.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

La estrategia es una modalidad de planificación y se distingue de todos los demás tipos de planificación en una palabra: ventaja competitiva. En la ciencia militar, de donde la ciencia administrativa tomó prestado este término, la estrategia consiste en cómo en una batalla, un general del estado mayor descubre o pronostica lo más racionalmente posible las fuerzas del enemigo y sus planes de operaciones a los fines de diseñar un plan (estrategia) que coloque a su ejército a un paso por delante de sus enemigos. Hay, entonces, una coincidencia importante entre una estrategia de negocio y una militar: conocer la situación del mercado, determinar con objetividad las fortalezas y debilidades del negocio, cambiar de dirección con flexibilidad cuando se requiera y calcular los beneficios o pérdidas que puedan resultar de cada una de las estrategias adoptadas. No hay estrategia perfecta.

En este sentido, utilizaremos el término estrategia para referirnos a todo intento para mejorar las fortalezas de la empresa en relación a sus competidores a un costo aceptable. Estas acciones no tienen nada que ver con las actividades que tienen como finalidad mejoras operativas como mayor motivación, liderazgo, comunicación, procedimientos administrativos, planes de personal, mayor eficiencia o mayor rentabilidad.

ESTUDIOS DEL FUTURO:

El futuro es y siempre ha sido una cuestión de gran interés para el ser humano, y uno de los aspectos de la vida que más le ha intrigado. Los denominados estudios del futuro, constituyen un tipo de investigación especialmente creativa, orientada a la exploración del porvenir, con el objeto de proporcionar información relevante, en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones. Se maneja la premisa de que el futuro no está predeterminado y que el hombre puede construirlo influyendo con sus decisiones y manteniendo una actitud interactiva, lo que se constituye en la mayor y principal motivación para llevar a cabo proyectos de este tipo.

Así, se puede afirmar que no es posible controlar completamente el futuro, pero se puede influir con algunas técnicas y cambiar el curso de la historia. Esta influencia determinará un equilibrio entre lo que queremos y lo que es posible alcanzar. En este sentido, se hace necesario el uso de la metodología implícita en los estudios del futuro con el propósito de explorar sistemáticamente, crear y probar, las posibles visiones futuras que contribuyan a controlar los cambios, y por último, innovar.

PROSPECTIVA:

El término o la expresión prospectiva se ha hecho de uso común y está ligado fundamentalmente a los estudios del futuro, bajo la premisa de que el futuro como horizonte abierto es susceptible no sólo de ser diseñado sino también construido pudiendo llegar a alcanzar más que futuros posibles o probables, futuros deseables.

Los estudios prospectivos no son simples imaginaciones acerca de lo que está por venir, se consideran también lazos y articulaciones del presente con el pasado que son continuidades y cambios pero siempre en relación con su procedencia y su origen. En este sentido, la construcción de escenarios permite contribuir al diseño de proyectos concretos, tanto de mediano como de largo plazo. Los escenarios futuros deben darnos elementos sobre los acontecimientos capaces de irrumpir en las tendencias actualmente estancadas que separan al presente del futuro.

INCERTIDUMBRE Y COMPLEJIDAD

El concepto de incertidumbre está relacionado con la capacidad de las empresas, y por supuesto de quienes la dirigen, de percibir la realidad que le circunscribe. A menor conocimiento o manejo de información mayor incertidumbre. De hecho, enriquecer el significado potencial de la información permite mejorar la calidad y cantidad de ideas, pensamientos y acciones. La incertidumbre está en el observador y aparece ante el desconcierto de predecir con certeza un futuro inmediato. 

Por otro lado, la complejidad aparece cuando la empresa con una buena capacidad de percepción de la realidad y de diseñar imágenes de futuro, encuentra que las variables del presente, más allá del grado de certeza con que se puedan manejar, son inestables. En una perspectiva cotidiana, es complejo aquello que no puede explicarse con una ley o no puede reducirse a una idea. Es a través de modelos como usualmente se accede a la complejidad para interpretar, comprender y prever los movimientos del entorno.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

El desarrollo organizacional (DO) es una tarea a largo plazo, liderizada, guiada y apoyada por la alta gerencia o dueños de la empresa, programa o proyecto para mejorar la estrategia, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una gestión continua, constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en el comportamiento grupal e individual, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y tecnología de las ciencias del comportamiento, incluyendo la investigación-acción.

El tema desarrollo organizacional (DO) es el más amplio e integral de los presentados en este Blog y por su naturaleza sistémica incluye a todos los demás temas planteados en este sitio. Además incluye los siguientes temas: comportamiento organizacional, el cual abarca el estudio de grupos, individuos, motivación, liderazgo, comunicación organizacional,  diseño organizacional y cultura organizacional. Además, el DO utiliza el enfoque sistémico para el abordaje de todos estos temas.

CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES:

Este tema es un paradigma organizacional en pleno crecimiento y  representa una verdadera revolución dentro del estudio de la conducta humana y las teorías del comportamiento. Se trata de la aplicación del pensamiento sistémico al ámbito organizacional. Las constelaciones sistémicas, llamadas así en una analogía al orden dentro de un sistema, se introdujeron en 1995 en el campo de las organizaciones gracias al trabajo pionero de Gunthar Weber, proporcionando claridad y bases teóricas sobre como trabajan los sistemas organizacionales.

El método proviene del enfoque de las constelaciones familiares creado en los años ochenta por Bert Hellinger quien desde entonce lo sigue desarrollando. Representa la integración de diversos enfoques terapéuticos tales como dinámica de grupos, terapia primaria, análisis transaccional y diversos métodos de hipnoterapia. Este método lleva a las ciencias del comportamiento a un nuevo peldaño. En síntesis, Hellinger sostiene que una organización estará viva y saludable mientras entienda que:

-          cada uno de sus miembros tiene igual derecho a tener su puesto dentro del sistema;

-          hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema;

-          en cualquier intercambio tiene que haber un adecuado equilibrio entre dar y tomar.

META-ANÁLISIS:

Se define el meta-análisis como un conjunto de técnicas las cuales permiten la revisión y combinación de resultados de distintos estudios previos para contestar una misma pregunta científica. Estas técnicas empezaron a utilizarse en ciencias sociales y en agricultura durante los años treinta y cincuenta. En una acepción muy general, el meta-análisis puede verse como la tarea de describir de forma compresiva, integrar y analizar con procedimientos cuantitativos, los resultados obtenidos en las investigaciones científicas realizadas sobre un problema específico.