Comprobado: Intelecto y logro están lejos de correlacionarse perfectamente…

Malcolm Gladwell: esfuerzo, genio y otras razones del éxito

Periodista de la revista The New Yorker e investigador cultural de gran repercusión, Gladwell desmenuza las razones que explican por qué algunas personas triunfan y otras no. En una cultura que celebra el talento, Gladwell se atreve a sostener que hay más esfuerzo que genio en los que llegan

Diario LA NACIÓN - ARGENTINA

NUEVA YORK
Malcolm Gladwell es el autor del libro del que todo el mundo habla, Outliers. The story of succes (cuya traducción sería algo así como "Los fuera de serie. La historia del éxito"). Ya con su best seller del año 2000, The tipping point ("El punto de inflexión"), Gladwell se había convertido en un dios del marketing que, a la vez, lograba la increíble hazaña de mantener a su público más intelectual satisfecho.

Sus artículos en The New Yorker son de lectura obligatoria en la Escuela de Negocios de Harvard; en la lista de "gurúes top de los negocios" está incluso por encima del ex presidente de la General Electric, Jack Welch, y del fundador de Virgin, Richard Branson.

Con su segundo libro, Blink, Gladwell reconfirmó su estatus icónico. Subtitulado El poder de pensar sin pensar, es una fascinante mezcla de los últimos estudios científicos sobre el poder de percepción y análisis inmediato del cerebro con historias increíbles sobre cómo éstos se aplican a la vida real.

Con Outliers , Gladwell ha vuelto a la carga. En su nuevo libro afirma que los grandes personajes del deporte, las finanzas, la música y muchos otros campos le deben tanto a su genio particular y esfuerzo como a las condiciones sociales que permitieron su despegue. Eso no es demasiado polémico. Lo que Gladwell agrega es que son las fuerzas sociales las que también explican por qué, dadas ciertas oportunidades, algunas personas van a trabajar tanto más duro para aprovecharlas. Pero Gladwell no se queda en el mero análisis de todo aquello que producen estrellas del hockey sobre hielo, multimillonarios de Internet y genios de las matemáticas o la música. Por el contrario, subrayando las ventajas escondidas, oportunidades extraordinarias y legados culturales, Gladwell llama a una reorganización de las estructuras sociales que darán -justamente a aquellos que no tienen esas ventajas, oportunidades y legados- un punto de partida más equitativo para llegar al éxito.

Oportunidades

Gladwell analiza, por ejemplo, el caso de Bill Gates, y cita una serie de estudios que han encontrado un número mágico de horas para volverse muy bueno en algo: 10 mil horas de práctica. Según Gladwell, la práctica no es algo que se hace una vez que se es bueno en algo. Es lo que se hace para volverse bueno en cualquier campo. En el caso de Bill Gates, Gladwell muestra cómo una serie de eventos afortunados le permitieron llegar con más de diez mil horas de práctica al momento en el cual abandonó sus estudios universitarios en Harvard para armar su empresa de software. Por ejemplo, Gates fue a una escuela privada con una terminal de computadoras sofisticada en un momento en el cual pocas lo tenían e Internet era incipiente. Segundo, su casa estaba cerca de la Universidad de Washington, entonces, cuando la computadora de la escuela no fue suficiente, tuvo acceso relativamente fácil a una más compleja. Así, Gladwell acumula nueve eventos que ayudaron a Gates a despegar: para cuando fundó su empresa, él había estado programando sin parar durante siete años consecutivos.

De todo esto Gladwell concluye que Gates obviamente es brillante, pero que sin aquellos golpes de suerte posiblemente no hubiera podido desarrollar su potencial como lo hizo. Quizá había otros chicos igualmente brillantes y dotados para la computación que Gates, pero que al no tener la posibilidad de juntar esas diez mil horas, no pudieron desarrollarse así. Según Gladwell, es deber del Estado nivelar eso.

¿Cómo hacerlo? Gladwell no teme proponer soluciones, aunque éstas sean controvertidas. Por ejemplo, Gladwell reflexiona sobre la alta proporción de genios matemáticos en universidades americanas que son asiáticos. Citando estudios de la Universidad de Pensilvania, Gladwell atribuye este fenómeno no a una habilidad matemática innata en los asiáticos, sino a que los chicos en muchos países de Asia están dispuestos a estudiar más cantidad de horas que sus pares occidentales, algo fundamental para rendir con los números. Esa disposición, argumenta, se debe a una herencia cultural de trabajo duro derivada, entre otras cosas, típicamente del cultivo de arroz. "Nadie que se levanta antes del amanecer durante 360 días al año deja de hacer a su familia rica", es uno de los antiguos proverbios de agricultores chinos estudiados por los historiadores que cita Gladwell.

En Occidente, en cambio, las vacaciones son parte de la cultura. Citando estudios de la universidad Johns Hopkins, Gladwell muestra que, durante el año académico, los niños de hogares pobres aprenden más que sus pares de hogares ricos, pero que, durante el período en el que no van a clases, caen dramáticamente por falta de estímulos. Una escuela de una zona marginal del Bronx realizó el experimento de aumentar en casi un 60% las horas anuales de clase. La notable mejora en el rendimiento académico permitió al 80% de estos chicos entrar en la universidad, éxito por el cual el programa ahora se está realizando por todo EE.UU. Gladwell reconoce que el tiempo libre de los chicos es para divertirse, crear y soñar. Pero considera que, si bien algo de esto se está cediendo, es para permitirles salir del círculo de pobreza y crear una sociedad más equitativa en la cual no sólo unos pocos puedan acumular esas diez mil horas de práctica que permiten despegar.

El libro, como todo lo que publica Gladwell, ha sido profundamente polémico. En una nota para The New York Times , David Brooks señaló que, aun cuando considera al determinismo social de Gladwell como "una corrección útil a la visión de la naturaleza humana basada en el homo economicus" y elogia su argumento reconociéndole una intención igualitaria, considera que "si Gladwell puede reducir a William Shakespeare a un mero producto de fuerzas sociales", comprará copias de Outliers para repartirlas en Times Square.

Gladwell jamás se inmuta por las críticas que salen a atacarlo. "Mi objetivo es lograr que la gente hable y discuta sobre el tema más que llegar a una verdad develada", es su mantra. Por otra parte, la realidad es que cada libro o artículo que publica genera un furor mediático inusitado, y que la mayor parte de las reseñas siguen siendo excepcionales.

Dos anécdotas de su vida pueden dar alguna pista sobre por qué su visión del mundo es tan distinta de la de la mayor parte de los analistas culturales norteamericanos. Para empezar, si bien sus padres eran intelectuales, Gladwell, nacido en Inglaterra en 1963, fue criado en un campo en Ontario, en una zona rural rodeada de colonias menonitas y donde su principal pasatiempo era criar un par de ovejas que cada fin de año religiosamente se carneaban; como parte de una familia muy religiosa, su principal lectura por mucho tiempo fue la Biblia, y no tuvo televisión hasta los 20 años.

Hoy Gladwell todavía prefiere nadar contra la corriente y, en plena era de Internet y siendo el emblema de persona que estudia lo último de lo último, hace la mayor parte de su investigación en la biblioteca de la Universidad de Nueva York en vez de online. Incluso ha declarado que "Google es la respuesta a un problema que no teníamos. El buscador no nos dice qué es interesante o importante. Todavía hay más en una biblioteca que lo que hay en Google".

Hijo de una jamaiquina y un inglés, todavía mantiene el look de "genio loco pero cool", con los ojos grandes eternamente sorprendidos y la ropa de adolescente que cuelga de su marco delgado. Las editoriales, cuentan en el ambiente, reciben cada año cientos de propuestas de libros que proponen un análisis "gladweliano" de la realidad, pero nadie ha logrado como él ser el elegido del gran público y, a la vez, ser respetado por los lectores más sofisticados. Sin embargo, él se niega a verse como uno de los "outliers" o personajes extraordinarios que analiza en su último libro. "Sólo soy un periodista", vuelve a insistir, aunque pocos hoy ya realmente le crean.

Juana Libedinsky
© LA NACION

Quién es

Nombre y apellido:
Malcolm Gladwell

Edad:
45

De Inglaterra a Nueva York:
Hijo de una jamaiquina y un inglés, nació en Inglaterra, pasó su infancia en un campo en Ontario, Canadá, y actualmente vive en Nueva York.

Más de 20 años de periodismo:
Graduado en Historia, fue reportero en The Washington Post entre 1987 y 1996. Desde entonces, integra el staff de The New Yorker .

Fuente: http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1086575

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REPENSÁNDOSE

Henry Mintzberg: “El management es, de cierta manera, la esencia de la vida misma”

Alberto López

Estrategia

Desde finales de los ’50 hasta la aparición de Henry Mintzberg a mediados de los ’70, la planificación estratégica había sido uno de los temas más elitistas del management, en un mundo relativamente predecible. Algunos relacionan el declive de la planificación estratégica con el progresivo aumento en la velocidad de los cambios ocurridos a partir de los ’80. En un entorno cada vez más volátil, el largo plazo cada vez se volvía cada vez menos predecible.

En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, la naturaleza del trabajo del directivo implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”¹.

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1985) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:²

• Cumbre Estratégica: supone la cúpula de mando responsable de la supervisión de la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla su misión desarrollando la estrategia y las relaciones con el entorno.
• Línea Media: se trata de la cadena de transmisión entre la cumbre estratégica y el nucleo operativo. Son responsables de departamentos, divisiones, funciones y procesos.
• Núcleo Operativo: son todas aquellas personas que realizan el trabajo directamente relacionado con el aprovisionamiento, producción y distribución de productos y servicios.
• Tecnoestructura: analistas de adaptación, control, estabilización y normalización de la empresa.
• Staff de Apoyo: Unidades especializadas en prestar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

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Y los mecanismos de coordinación:

• Ajuste Mutuo: Coordinación en todos los niveles a través de la simple comunicación informal.
• Supervisión Directa: La coordinación se consigue asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte de sus superiores.
• Comunicación: La comunicación busca modificar los comportamientos, las actitudes y conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.
• Normalización de Procesos: Se logra la coordinación del trabajo mediante la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la organización, especialmente a nivel operativo.
• Normalización de Resultados: La coordinación se fundamenta en definir claramente aquello que se quiere conseguir, esto es, los objetivos.
• Normalización de Habilidades: Implica determinar los conocimientos y perfiles necesarios para ocupar cada puesto de trabajo.
• Normalización de las Normas: Se logra la coordinación compartiendo patrones de conducta, creencias, valores, normas y reglas comunes a todos los trabajadores.

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En El Proceso Estratégico de 1993 define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica. Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.³

• La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
• La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
• La falacia de la formalización: loss procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

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Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su reciente libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo “afilado” que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En lel capitulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia³ alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales),  publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ’70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ’80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Henry Mintzberg nació en Canadá en 1939. Ingeniero mecánico por la universidad de McGill, Máster en  Management y Doctorado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), a lo largo de múltiples artículos y  libros, se ha dedicado a la estrategia y el análisis de las organizaciones. En la actualidad es profesor universitario en la Universidad de McGill.

Referencias:

¹Trabajo gerencial, estructura y estrategia de las organizaciones de la revista Mercados, 2009

²La estructuración de las organizaciones de Enric Brull y María de los Ángeles Gil, 2005.

³Henry Mintzberg: !Enhorabuena, profesor! y Reflexiones sobre Planificación Estratégica de Gustavo Mata, 2008.

Otras Fuentes:

Sitio web de Henry Mintzberg.

Fuente: http://managersmagazine.com/index.php/2009/04/biografia-henry-mintzberg-y-el-proceso-estrategico/comment-page-1/#comment-47634

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